无论什么样的商业模式，无论什么样的盈利模型，最终要创造价值，生产符合市场需求的产品和服务，最终卖出去。所以销售，一直是公司的CEO或总经理的关注的头等大事。

公司的销售副总裁，工作的核心是建立销售管理体系，简单地说，就是整合资源实现公司的销售目标，而建立销售体系的核心是设计销售组织，所以，如何设计销售组织，成为百万年薪的核心价值和能力。以下，为你揭秘：

设计销售组织，分为五个步骤：目标 - 策略 - 架构 - 规模 - 薪酬

设计销售目标

销售目标（Sales Target）：在一个市场范围内，定下目标市场范围，选定市场上的竞争对手产品，经过多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，结合自身企业产品优势，来定制一个企业的产品销售最终目标。

年会现场，满脸肿胀的老板借着酒性豪迈地高呼“感谢销售老总和团队各位的辛苦付出，明年我们的销售目标是100亿！”，what ? 这个画面是不是很熟悉？

这时候销售和销售基层管理者已经开始起立鼓掌和内心翻江倒海的祝福了，销售中层管理们在惊讶和同样热情的呐喊中，却在理智和情绪中斗争，眼角偷偷瞟向了亢奋中的老板、自己的团队伙伴们，最后余光长久地落在自己的老大身上。

而这位销售高管，销售团队的老大沉稳的外面下，大脑却120码的速度飞奔，默默地陷入了沉思：明年怎么干？加人？加钱？抄家伙？

大多数公司的写照，所谓的年度目标是一个总的年销售额数字，目标就是要对数字进行评估，然后通过后面的四个步骤来完成拆解，最后拼接成一个相对可行性的计划，然而这个过程中，不可避免的是继续加标、市场投放减少、招聘部门不给力、销售费用减少等各种困局。

目标按照：目标 - 路径 - 资源，进行拆解，全年目标如何根据业务特点来拆解，这里简单分三个维度：

时间维度：全年目标，分解到季度目标、再分解到月度目标，如果业务更大更复杂，继续拆解到每周、每天；

空间维度：如果业务在全国，先按照大区进行拆解，然后按照小区、省、城市... 一直拆解到最小作战团队；

业务维度：销售老大负责的产品线通常不止一种，那么每个业务线各分担多少比例？做多少增长？留多少冗余？

当目标通过时间、空间、业务拆解后，就会慢慢变得清晰起来，这个全面又复杂的拆解，考验的不仅仅是业务的敏感性和深刻理解，还有组织和人力的负载、协调和调配能力。

顺便说一句，有的公司老板，就是销售老大，经常出现一些匪夷所思又滑稽可笑的目标管理问题，比如拍脑袋、喊口号、狂加班、狂开会、业绩差，然后继续拍脑袋，喊口号的死循环。作为真正懂业务管理的销售老大，只能呵呵，走人。

设计销售策略

销售策略：是指实施销售计划的各种因素，包括：产品、价格、广告、渠道、促销等，是一种为了达成销售目的之各种手段的最适组合而非最佳组合。

如何完成年度销售目标？选用什么样的销售模式，这就是策略要干的事情。这个环节要做的工作很多，我举两个：

自建 or 非自建？

直接销售给终端客户，还是通过经销商或代理商层层分销？现在的大趋势是砍掉中间环节，直接触达终端。问题是，怎么做？

自建团队：是直接通过公司组建销售组织和团队，触达终端客户，又称直接销售团队，比如互联网企业、零售、消费品企业、教育机构、大多采用这种方式。

通过全国各地设立分公司、开直营门店、自营的网上商店，APP或者小程序的，这些都是销售终端组织，采用自建销售团队，即直属销售团队，由全职或兼职的雇员组成。

内部销售在职场内通过邀请客户上门后面对面沟通、或者通过电话、网络等远程沟通方式开展销售；外部销售通过出门拜访客户或组织营销会议开展销售。

集中 or 分散？

有的互联网企业，通过大规模的组织千人或万人的销售团队在公司总部或某地分公司办公，这样集中的办公，对于管理和监督都非常高效。

然而，当业务规模发展很大的时候，虽然不需要直接面对面客户进行销售，但在劳动力获取和经营成本控制上，很多公司会考虑到在不同的城市设立职场，省会和经济发达的地级市称为了首选。

还有些企业，销售组织不得不分散是因为，需要建立销售终端，需要面对面地接触客户，这样的业务形态，职场会更多更分散。

设计销售组织的架构

销售团队的架构：是指销售人员的分配方式及其分布。会参考地区、产品、顾客来建立。

销售团队的结构，也就是销售团队的组织架构，一般会参考市场分布、客户类型、业务特点来组织。

市场分布：如果业务分布在全国各地，一线二线到下沉市场，那么按照地域划分成不同的大区，在进行小区、省、城市等不同维度来组织团队；

客户类型：如果客户比较复杂，可以分成专门针对大客户的团队，中小客户的团队、负责经销商的团队等

业务特点：有的产品复购很关键，可以分成新客团队、复购团队等。

当然，很多公司的业务没有这么复杂，可能是单一的产品，或者单一的客户，或者单一的销售模式，那么销售团队的组织会简单很多。

设计销售组织的规模

销售团队规模：是指为了达到一定的销售目的所需要的销售和管理人员的数量。

老板100亿的豪言壮语，怎么落地实现？这就要涉及到销售组织的规模了。简单讲，就是测算一线销售员和销售管理者的人数。

需要多少销售顾问 ？

如果平均每个销售全年产生100万的销售额，那么10000名销售顾问可以完成100亿的销售额。也就是，需要组建万人的销售团队。

这里面有一个假设，就是人均100万，怎么设计这个人均产出呢？是看过往的人均，还是看现在的人均？是把所有人员都计算在内，还是只计算有效人力的人均？这一系列问题都需要清晰的答案。工作量计算、销售转换率测算、销售目标分解、有效人力的有效产出，这些方法可以计算需要多少销售顾问。

销售团队规模的计算，常见有三种方法：工作量法、分解法、销售百分比法。1.分解法：首先决定预测的销售额，然后估计每位销售员每年的销售额，销售人员规模可将预测的销售额除以销售员的销售额而得。 2、工作量法，分为五个步骤： a)按年销售量的大小将顾客分类；b)确定每类顾客所需要的访问次数；c)每类顾客的数量乘以各自所需的访问次数就是整个地区的访问工作量；d)确定一个销售每年可进行的平均访问数；e)将总的年访问次数除以每个销售的平均年访问数即得出销售人员规模。3、销售百分比法：企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员的数量。

需要多少管理干部 ？

这和管理层级、管理宽幅有关。还是上面的例子，如果不考虑合理性和可行性，简单粗暴地把每百人计为一个最小团队，每千人算一个大团队。那么，你可以尝试计算一下，有多少个管理层级？需要多少个管理者？管理人员在团队总人数占比多少？ 关于如何设计管理层级和管理宽幅，这是专门的话题，是一个动态管理的设计，这里暂不展开，以后有时间详聊。

设计销售组织的薪酬

销售团队的薪酬是销售费用里很大的支出。设计合理的薪酬制度，对于招募和激励团队非常有效。而薪酬设计需要考虑销售顾问层和销售管理层两个不同的维度，而且在薪资的固定部分和浮动部分的比例上也需要测算。

固定部分：就是底薪，满足基本要求，是相对固定的人力成本支出；

浮动部分：包括奖金、补贴、绩效、福利等等，根据业务发展的不同阶段和营收情况的浮动而采取浮动的设计方式